Aлeксaндр, пo вaшим oцeнкaм, кaк мнoгo укрaинскиx кoмпaний дeйствитeльнo пoнимaют вaжнoсть рaбoты с пeрсoнaлoм и внeдряют лучшиe прaктики в oблaсти HR? Или этo прoстo мoднaя тeндeнция?
Укрaинский бизнeс смoтрит нa тo, кaк рaзвивaются инoстрaнныe кoмпaнии. Сeгoдня, кoрпoрaтивнaя культурa ― oснoвныe тeндeнции в упрaвлeнии пeрсoнaлoм. В мирe гoвoрят нa всex прoфeссиoнaльныx кoнфeрeнцияx и oбсуждaют в сooбщeствax.
Кoрпoрaтивнaя культурa приoритeтoм в кaдрoвoй пoлитикe нa 2016 гoд нaзвaли пoрядкa 86% кoмпaний в мирe, в Укрaинe ― 49%. Приятнo, чтo и развитие персонала начали активно участвовать не только крупные украинские и международные компании, которые работают в нашей стране, но и средний бизнес. Все больше и больше компаний признают, что, помимо заработной платы важно также внедрять практики, касающихся удовлетворенности, вовлеченности, лояльности персонала. Компания серьезно задумался не только о том, как привлечь хорошего сотрудника, но также повысить ее эффективность. Другое дело, что не многие HR-ы и руководители готовы анализировать тенденции, цифры, лучшие решения, и, прежде всего начать меняться.
Вы говорили о культуре компании. Это действительно компании с сильной корпоративной культурой на рынке в более выгодном положении?
Конкурентной среды настолько обострится, что корпоративная культура-это уже нечто больше, чем просто список лозунгов и деклараций. По данным рекрутинговой компании Hay Group, компании с высоким уровнем корпоративной культуры в 2,5 раза более эффективно.
Корпкультура должна объединить общество и дать ему дополнительное конкурентное преимущество. По сути, это набор моделей поведения, которые сопротивлялись и формируется в обществе и на основе которых люди строят свое поведение.
Можно ли изменить/настроить корпоративной культуры?
Вы можете, и опыт ДТЭК это доказывает. Есть три основных шага, которые должен пройти собственник или топ-менеджер, который хочет восстановить/улучшить корпкультуру.
Первый этап диагностики. Нужно понять, что происходит, и оценить «на входе» уровень удовлетворенности, лояльности, приверженности. Большинство компаний, к сожалению, не хватает диагностики, и это очень большая проблема. Желательно, чтобы анализ ситуации «, поскольку он» сделал внешний поставщик, а не сотрудники компании.
Второй шаг состоит в определении драйверов: кто управляет людьми, и то, что они хотят? Это факторы, от которых зависит рост показателей. В каждой компании уникальны, поэтому важно привлечь ключевых сотрудников, чтобы идентифицировать их.
Последний шаг ― разработка комплекса мероприятий, создавая драйверов, в целях корректировки корпоративной культуры. Вы должны быть готовы, что это займет время.
В целом, корпкультурой необходимо заниматься системно: человек не может сделать что-то, и завтра у нас перерыв. Если вы установите какое-либо отношение, вы будете нуждаться в сохранении.
То есть, если их выровнять-это не вы, это сам по себе?
Это. Если вы не заботитесь о культуре строительства, это точно занимается кто-то другой. Это может быть определенной социальной организации, профсоюзы и лидеров общественного мнения. Люди не живут в вакууме.
Мы очень часто проводим конференции топ-менеджмента, где каждый может задать вопрос. Многие люди задаются вопросом о будущем компании. Для большинства фактор стабильности, системы, наличия перспективы очень важно. Не только для них самих и для их детей, которые могут работать в этой компании.
Это, вероятно, объясняется тем, что во многих небольших городах ДТЭК ― один из крупнейших работодателей, и выбор места работы не настолько велик…
Вот и все. Но не только. Если вы посмотрите на работников 40+, то, как правило, у них есть семьи и они хотят быть уверены в будущем. С другой стороны, молодежи нужно показать, что компания развивается, и сотрудник может расти вместе с компанией. На большинстве наших предприятий работают семейные династии, есть система преемственности. Это того стоит, это уже культурный код, который мы должны сохранить.
Какова роль топ-менеджера в построении корпоративной культуры? Он должен быть драйвером изменения?
Корпкультура, построенный на роли моделей. Вы можете полностью прописать миссию и ценности компании, но важно знать, генеральный директор или владелец должен быть в письменном виде, в противном случае начинаются двойные стандарты: написано одно, но на практике происходит другое. Сотрудники сразу чувствуют. Есть одна фраза: «прекрати мне говорить о нем, твои результаты орут из-за тебя». Я с ним полностью согласен: не нужно говорить, нужно делать. Вопрос честности-это на первый план, таким образом, это модель самих топ-менеджеров.
Второй важный момент-это открытость и доверие. Доверие возникает, если вы открыты и доступны для контактов, твои цели и мотивы понятны людям. Топ-менеджеры члены команды, и они должны быть постоянно в гуще событий, среди людей.
Если привязка корпоративной культуры финансовых показателей деятельности предприятия?
Сегодня, существует ряд исследований на эту тему. По ОСИ Управления, экономики СНГ ежегодно теряет $ 228 млн из-за низкого участия персонала. Исследования также показывают, что сильные эмоциональные последствия укрепляет репутацию компании и приносит желаемую прибыль компании.
Например, 48% снижается количество нарушений правил